Bruno Pfister: «Ich bin ganz glücklich mit Maschmeyer»

Seit Mai ist er alleiniger Konzernchef, sein Vorgänger Rolf Dörig wacht als Präsident über ihn: Swiss-Life-CEO Bruno Pfister muss restrukturieren, die Finanzkrise ­abarbeiten – und skeptische Verwaltungsräte überzeugen.

Text: Dirk Ruschmann, Dirk Schütz
Bild: Robert Huber

BILANZ: Herr Pfister, 2008 schien Swiss Life endgültig saniert, und Sie traten als Konzernchef an. Heute ist die Swiss Life wieder sanierungsbedürftig. Was ist falsch gelaufen?

Bruno Pfister: Grundsätzlich nichts. Wir sind auch nicht ­sanierungsbedürftig, sondern ein grundsolides Unternehmen. Es ist einfach so, dass das Versicherungsgeschäft, vor allem bei ­Lebensversicherern wie uns, von den Kapitalmärkten abhängt. Vergleicht man das europaweit, dann haben wir uns in der Krise weder besonders gut noch besonders schlecht geschlagen.

Swiss Life hatte ein astreines Image, bis sie die Banca del Gottardo abstiess und für 1,9 Milliarden Franken den AWD kaufte. Würden Sie das wieder machen?
Auf jeden Fall. Der AWD bringt zusätzliche Vertriebskraft, etwa in Deutschland und der Schweiz, und öffnet uns neue Märkte. Der AWD hilft uns, unsere Produkte zu verbessern. Und er wird ja eigenständig Profit ein­spielen – auch wenn das aktuell aufgrund der Krise nicht so ist.

AWD schreibt Verluste. Haben Sie nicht viel zu viel bezahlt?
Die Frage ist theoretisch. Der AWD war zu einem bestimmten Preis zu haben. Sonst hätte ihn jemand anders bekommen.

Es fällt viel teure Aufräumarbeit beim AWD an. Haben Sie den Finanzvertrieb vor dem Kauf genau genug geprüft?
Ja. Beim AWD sind, aus verschiedenen Übernahmen, nicht alle Firmenteile voll integriert gewesen. Darüber waren wir vollständig im Bild. Was sich nicht voraussagen liess, war die Krise, die bei den Kunden zu Zurückhaltung in Vorsorgefragen führte.

Dem AWD wurde verboten, sich weiter als «unabhängigen» Finanzberater zu bezeichnen. Schadet das der Marke?
Wir wechseln vom «unabhängigen» zum «persönlichen» Finanz­optimierer, ansonsten bleibt der Auftritt unangetastet. Für uns ist das ein Non-Event, unsere starke Marktstellung wird davon nicht tangiert. Auch die Beratung beim Kunden bleibt gleich.

AWD-Gründer Carsten Maschmeyer hat selbst als Anzeigenmotiv gedient, flankiert vom Begriff der «Unabhängigkeit». Diese prominente Werbekampagne fällt weg.
Stimmt. Es stellt sich aber die Frage, wie viel Werbung es in diesem Geschäft braucht. Es gibt auch AWD-Töchter, die unter anderer Marke auftreten, keine eigene Werbung treiben und trotzdem sehr erfolgreich sind.

Die bisherige Werbung war nutzlos?
Nein, aber heute sind die Vorzeichen anders. Die alte AWD-Führung hat sich auch via Werbung erfolgreich positioniert. Jetzt macht es Sinn, etwas sparsamer zu sein.

Bei der AWD-Übernahme hiess es, Swiss Life solle via AWD in Osteuropa wachsen. Da ist bisher nichts passiert.
Richtig. Ich habe aber immer gesagt, wir gehen Schritt für Schritt vor. Erster Schritt: bessere Produkte in Deutschland, die den AWD-Kriterien entsprechen. Zweiter Schritt: das Gleiche in der Schweiz. Der dritte Schritt ist Österreich, er kommt nächstes Jahr. Danach setzen wir die Strategie für Osteuropa um. ­Diese Reihenfolge stand von Anfang an fest.

Bis heute konnte Swiss Life den Markt nicht davon überzeugen, dass AWD ein guter Kauf war. Ist die Mission ­gescheitert?
Der Markt unterschätzt, welche Bedeutung der Zugang zu Vertriebsorganisationen hat. Aber das ändert sich langsam, und Fachleute wissen ohnehin, dass bei Lebensversicherungen der Vertrieb eine Schlüsselfunktion ist.

Klassische Lebensversicherungen bringen Kunden geringe Verzinsungen. Haben sie eine Überlebenschance?
Lebensversicherungen haben weiterhin grosses Potenzial. Ich persönlich glaube aber, dass sich unser Geschäftsmodell verändern wird: Neue Regularien punkto Rechnungslegung und Kapitalunterlegung werden Anlagen in Aktien für uns unattraktiver machen. Daraus schliesse ich, dass Aktien maximal noch fünf Prozent des Anlagevermögens ausmachen werden. Bisher war das ein Mehrfaches. Insofern werden die Renditen mittel- und langfristig sinken. Das künftige Markt­potenzial liegt vermehrt bei fonds- und indexgebundenen Produkten.

Den AWD-Kauf würden Sie wieder so durchziehen. Und den Einstieg bei MLP?
MLP hätte viel Sinn gemacht, aber das Management von MLP sah das anders. Insofern haben wir unsere Pläne aufgegeben.

Hätte man das nicht vor einem Einstieg abklären können?
(Denkt lange nach.) Wir hatten Kontakte, die durchaus freundlich waren, aber das lässt offensichtlich keinen Schluss zu, wie die Stimmung im Ernstfall aussieht.

Sie halten immer noch fast 16 Prozent an MLP. MLP fordert, dass Swiss Life unter zehn Prozent geht, damit sie gemäss ihrem Maklerstatus keine Grossaktionäre ausweisen muss. Warum geht das so schleppend, die Beteiligung zu reduzieren? Oder wollen Sie gar nicht mehr?
Das Ziel besteht nach wie vor und hat eine gewisse Priorität. Es gibt Gespräche, wir stehen jedoch nicht unter Zeitdruck.

Heisst das im Klartext: Sie finden keinen Käufer zu dem Preis, den Sie verlangen?
Es ist etwas komplizierter (lacht).

Was ist so kompliziert daran, Ihr MLP-Paket zu verkleinern?
Es ist ein Dreiecksverhältnis! Es braucht nicht nur Käufer und Verkäufer, sondern der Käufer muss auch MLP willkommen sein. Wenn die sich dem Käufer nicht als Vertriebskanal öffnen, ergibt ein Kauf keinen Sinn.

Also bremst MLP?
Nein – und mehr gibt es dazu nicht zu sagen.

Die Versicherungsgruppe Talanx hat Swiss Life einen Teil des ursprünglichen MLP-Pakets abgekauft und sich auch direkt an Swiss Life beteiligt. Möchte Talanx, dass Swiss Life ihren MLP-Anteil auf dem derzeitigen Niveau hält?
Warum denn das? MLP verlangt, dass kein Versicherer mehr als zehn Prozent ihrer Aktien hält. Wer den Vertriebskanal MLP nutzen will, wie Talanx oder wir, muss diese Vorgabe einhalten.

Rechnet man zusammen, was Swiss Life und Talanx an MLP halten, hätten Sie als Gruppe bereits ein Paket von über 25 Prozent – das wäre eine
Sperrminorität.
Das sind Unterstellungen, und derlei Spekulationen kommentiere ich nicht. Aber ich will betonen, dass Talanx und wir, was MLP angeht, unabhängig voneinander agieren. Das haben wir auch dem MLP-Management kundgetan.

Gilt noch, dass es Sinn machen würde, AWD und MLP zusammenzulegen?
Betriebswirtschaftlich gilt das nach wie vor. Aber wenn Sie auf der anderen Seite ein Führungsteam haben, das einen anderen Ansatz verfolgt, dann ist das Konzept wertlos.

Sollte es dort Rochaden geben, könnte das Thema wieder auf den Tisch kommen?
Ich kann nur sagen: Die wirtschaftliche Logik ist nach wie vor gegeben.

Gibt es in Ihrem Haus Leute, die weiterhin darauf hinarbeiten? Carsten Maschmeyer hat ja die Verschmelzung von AWD und MLP immer als seinen Traum bezeichnet.
Carsten Maschmeyer ist ein ordentliches Mitglied des Verwaltungsrats und unterstützt unsere Strategie.

Ist es nicht ein Problem, dass der grösste Aktionär zugleich Verwaltungsrat ist?
Eigentlich ist so etwas eher der Normalfall.

Aber auch wünschenswert punkto Corporate Governance?
Swiss Life hatte in der jüngeren Geschichte ja durchaus turbulente Zeiten. Und wir sind jetzt eigentlich ganz glücklich mit zwei Ankeraktionären ...

... Maschmeyer und der Talanx-Gruppe ...
… und der eine davon sitzt eben im Verwaltungsrat.

Sobald Maschmeyer nur eine einzige Aktie verkauft, wird das ein schlechtes Licht auf das Unternehmen werfen.
Das hinge davon ab, wie die Erklärung und das Umfeld dazu aussähen. Aber wenn er schnell von zehn Prozent auf null abbauen würde, dann kämen natürlich schon Fragen auf.

Im Verwaltungsrat der Swiss Life sitzt neben Carsten Maschmeyer ein weiteres Branchenschwergewicht: der frühere Bâloise-Chef Frank Schnewlin. Hat sich das Verhältnis zwischen VR und Konzernleitung neu justiert?
Das Verhältnis ist nach wie vor sehr eng, offen und vertrauensvoll. Sämtliche Themen werden diskutiert.

Im VR sitzt heute mehr Sachverstand – mehr Leute, von denen Sie inhaltlich herausgefordert werden können.
Es ist nicht an mir, den Verwaltungsrat zu qualifizieren. Es ist ­sicher so, dass mit den Verwaltungsräten Schnewlin und Maschmeyer zusätzliches Know-how eingeflossen ist. Das führt teil­weise zu konkreteren, weitergehenden Fragen. Diesen vertieften Dialog begrüsse ich aber sehr.

Hat sich Ihr Spielraum verändert?
Nein. Die Kompetenzen sind gleich geblieben.

Es gab in kurzer Kadenz drei Abgänge in der Konzernleitung. Wie man hört, sind einige Verwaltungsräte irritiert und schauen Ihnen derzeit kritischer über die Schulter. Nehmen Sie das auch so wahr?
Nein, und es trifft auch nicht zu. Die Abgänge hatten jeweils spezielle Gründe. Beim Schweiz-Chef Paul Müller war es eine Frühpensionierung, die noch vor meiner Amtszeit ausgehandelt worden ist. Dass der Job von IT-Chef Reto Himmel wegfiel, ist hart, aber wenn Einsparungen das Ziel sind, muss das für alle Ebenen des Konzerns gelten. Finanzchef Thomas Müller schliesslich wollte sich beruflich neu orientieren.

Sie haben sich für den Konzernumbau Zeit gegeben bis 2012. Aber der angekündigte Abbau von 520 Stellen in der Schweiz, darunter 220 Kündigungen, soll sehr zügig ­erfolgen.
Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst. Darum werden wir die Zeit der Unsicherheit so kurz wie möglich halten: Wir wollen, dass die betroffenen 220 Mitarbeiter, aber auch all jene, auf die wir in ­Zukunft zählen, bis Anfang Oktober wissen, woran sie sind.

Wird in den anderen Ländern auch noch abgebaut?
Ja, voraussichtlich in Deutschland, wo jedoch bis 2011 keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen werden. In Frankreich wollen wir zum Wachstum zurückkehren, aber die Kosten auf dem aktuellen Niveau einfrieren.

Der Konzern muss sparen, sponsert aber die Fussballnationalmannschaft. Steht das Geschäft auf dem Prüfstand?
Jedes Sponsoringengagement wird sporadisch überprüft. Aber gerade beim letzten Länderspiel haben wir wieder mal festgestellt, dass Fussball die ganze Bevölkerung anspricht und sich darum besonders als Träger für Kundenkontakte eignet.

Das heisst, Sie halten am Fussball fest?
Absolut.

Verwaltungsratspräsident Rolf Dörig war Ihr Vorgänger im Amt. Eine solche Konstellation ist vielleicht hinderlich für Sie, Entscheide zu revidieren.
Das kann man nicht schwarz oder weiss beantworten. So etwas bringt Kontinuität, personelle und operative Kenntnisse bleiben an Bord. Das kann viele Vorteile haben.

Die Nachteile?
Es kann tatsächlich sein, dass ein Präsident an alten Entscheidungen festhält, Entwicklungen blockiert. Da kann ich für Swiss Life aber totale Entwarnung geben: Rolf Dörig hat nie in diese Richtung agiert. Unsere Diskussionen mit dem Verwaltungsrat richten sich ausschliesslich darauf, wie wir unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken können. Mein Führungsteam und ich werden gefordert – aber eingeengt fühlen wir uns überhaupt nicht.

Steht der Verwaltungsrat geschlossen hinter Ihnen?
Ja.


Bruno Pfister (49) studierte Jus in Genf, erwarb das Anwaltspatent und fügte seinem CV in Los Angeles ­einen MBA hinzu. Er arbeitete für die Chase Manhattan Bank, acht Jahre als Berater bei McKinsey und drei Jahre bei der LGT Bank. 1999 ging er zur Credit Suisse, 2002 zu Swiss Life. Seit Mai 2008 ist er dort CEO. Er ist verheiratet und hat einen Sohn.